经邦徵询：家族企业基业长青呼唤人力资源“管理”

家族企业的短命是令人扼腕叹息的，用“各领风骚三五年”来描述毫不为过。据商务部的有关统计材料显示，中国大陆每年有15万家家族企业降生，而每年宣告死亡的家族企业有10万余家；60%的家族企业在5年内夭折，85%在10年内破产，其均匀寿命仅为2.9年。

归结家族企业的致命本源，一方面可以从新鲜的商业形式上寻觅答案，而另一个更深层次的缘由在于，在“去家族化”进程中，家族企业存在严重的人力资源“管理”缺位，招致“家庭式办理”很难向“职业经理人办理”顺利过渡。基于此，“富不过三代”简直成为家族企业无法破解的魔咒。

此起彼伏的家族企业“内讧风雲”

追述家族企业的“内讧风雲”，国际外的典型案例可谓不乏其人。譬如，印度第一豪门安巴尼家族的内斗涉及到了整个印度本钱市场，并惊扰了印度财政部长出面补救；维基百科结合开创人吉米·威尔斯曾因内讧失业；韩国古代集团也因郑氏兄弟内讧不得不被一分为三。当然，国外的案例未必适用于中国国情。本文笔者将以国际的新鸿基、真功夫、远东皮革三家公司为例，来分析家族企业利益纷争中的是非恩怨。

新鸿基的“豪门恩怨”

2008年，可以与“艳照门”相提并论的香港“名人秀”当属新鸿基地产演出的“豪门恩怨”。2月18日，新鸿基在港交所发布的公告称，公司主席兼行政总裁郭炳湘以“公家理由”颁布发表休假三个月。正是这份令人倍感唐突的公告，揭开了新鸿基长达3个多月之久的“郭氏家族内斗”。这场内讧历经“身体不适、‘新奇’休假、自立门户、兄弟和睦、桃色纠纷……”一系列港台剧式的事情归纳，终于在5月27日以郭炳湘的彻底出局而暂告一段落。

庆幸的是，郭氏三兄弟的内讧事情虽然给公司股价带来几许跌宕，但是却并不致命。但从其纵深影响来看，有学者劝诫，郭炳湘的卸任留给新鸿基的是一个隐患重重的权利构架，目前的指导形式并没有分明逾越郭炳湘的中央，而更大的沉思在于，剩下的两兄弟能否躲避“相煎”的宿命？

真功夫的股东纷争

憑仗着“养分还是蒸的好”这句广告语，真功夫唱响了大江南北。2009年，真功夫在全国已开分店300多家，成为勇於叫板麦当劳、肯德基的唯一中式快餐店。令人遗憾的是，合理国人要为真功夫的崛起而感到骄傲的时分，一场沸沸扬扬的“股东内讧风雲”打破了人们兴奋的思绪。2009年8月11日，真功夫第二大股东潘宇海委派的“副总经理”手持委任状，与真功夫公司总部人员发作猛烈争论，真功夫股东纷争正式拉开帷幕。尔後，股东内讧愈演愈烈，引发了外界的继续关注。

关於此次股东内讧，真功夫发言人表示，这只不过是公司“去家族化”进程中的一点“小风雲”。剖析人士指出，虽然“实际上股东之間的感情纠葛不会影响上市”，但假如找不到“一个有威望的领军人物”，那么，“最终的结局很有能够是分家”。网络调查显示，40%的被调查者以为真功夫将会因两大股东的内讧“迅速走向下坡路”，35%的人表示将不会再购置真功夫的食品。可见，股东“内讧”远不像公司发言人所说的那么复杂。

远东皮革的家族内讧

与其它家族企业的利益纷争不同，远东皮革家族的“内讧风雲”是以触及法律底线的怪异方式进入人们视野的。2009年9月7日，央视二套《经济与法》栏目播出了这场“温州豪门恩怨”，冒领身份证、窜改股权、合法拘禁董事长等一连串情与法交错的新奇故事被揭开，彻底推翻了“家丑不成外扬”的古训。

“王氏家族内讧”所发生的影响是惨痛的，不只封杀了远东皮革所尝试的“职业经理人办理”之路，并且诚如“皮革大王”王敏所说，这场内讧将使远东皮革从“鼎盛”滑向“名声狼藉，濒临开张”。

“共苦不同甘”面前的人力资源“管理”缺位

洞悉家族企业“内讧”的缘由，可从博弈论和企业开展阶段论两方面停止归结：

从博弈论的角度来讲，关於创业期的家族企业而言，家族股东的利益是高度分歧的，博弈单方都十分清楚，任何不敌對的争论都将使企业面临被市场淘汰的能够，结局必将是两全其美。但当企业跨过“生死线”之后，家族利益与企业利益开端发作偏离，博弈的後果将呈现诸多变数。此时，在关乎企业严重决策的关键成绩上，反對企业利益的股东与反對家族利益的股东必将发作观念抵触，“内斗”一触即发。

从企业开展阶段论来看，家族企业要坚持基业长青，在管理体系上必需完成“去家族化”或“民主传承”，在办理方式上必需完成由“家庭式办理”向“职业化办理”的过渡。重点是，这个转型进程操作起来十分顺手。而遗憾的是，很多家族企业的领军人物都小觑了这个转型进程的复杂水平，在他们看来，只需引进高本质的职业经理人，就能顺利完成企业的标準化办理。一系列的失败案例劝诫我们，现实远没这么复杂。当真功夫总裁蔡达标對家族成员施行“裁员方案”以引入职业经理人时，引爆了“肢体抵触”事情。当“皮革大王”王敏對“王氏家族”施行“削藩”方案时，遭遇到家族成员的激烈抵抗，不只招致职业化办理之梦幻灭，并且本人也被家族成员强行送进肉体病院。

不同于创业初期的“家庭式办理”，也不同于企业成熟期的“岗位化办理”，家族企业在“去家族化”进程中的办理形式有其特殊性。别的，这种特殊的办理形式既非股东会、董事会、监事会、经理层各司其职的公司管理，也不是由招聘、培训、绩效、薪酬等模块构成的惯例人力资源办理，笔者将其称为“人力资源管理”。之所以称之为人力资源“管理”，一方面在于其具有管理的“高度”，另一方面在于其与人力资源办理有着不成联系的关系。

特定的企业开展阶段，决议着人力资源“管理”应该有其特殊使命。概而言之，人力资源“管理”旨在妥善处置决策机制、用人机制、鼓励机制、加入机制等关乎家族企业转型命运的几件大事。所以，正是由于人力资源“管理”的缺位，家族企业才难以逃脱“共苦不同甘”的宿命。

人力资源“管理”缺位的两大表示

详细来讲，家族企业的人力资源“管理”缺位表示在以下两个方面：

其一，决策与办理的关系混乱。在“去家族化”进程中，家族企业面临的一个严重命题就是完成从“运营产品”向“运营人心”的转变，由专攻市场求生活逐渐过渡为历练内功培育中心竞争力。要完成这一转型，单靠家族成员的力气显然是不敷的，引进职业经理人或完成家族关联成员的职业化不成或缺。作为家族企业的领军人物，时辰要坚持清醒的是，这一转型既不克不及腐蚀家族成员的既得利益，又必需实在提升企业的办理程度。要达成这种均衡，处置好“家族决策”与“职业化办理”之間的关系十分关键。遗憾的是，在家族企业内，要么是“家庭决策”和“家庭办理”交错不清；要么是将家族股东排挤在严重决策之外，打着“外来和尚好念经”的旗帜自觉推进保守式的职业经理人办理。

其二，缺乏无效的元老加入机制。在企业开展的不同阶段，對人才数量、质量的要求是不同的，创业元老的加入在所不免。但是，假如没有合理的“利益加入机制”作支撑，人走茶就凉，则很容易引发创业元老的“内讧”。在“职务决议利益”的状况下，股东即便明知本身才能缺乏，也会竭尽所能把持关键岗位或委派本人的“亲信”担任要职，同时也必然会竭力抵抗一切有损于本身利益的人事布置。抵抗引入职业经理人，不是由於股东對职业经理人有成见，而是旨在维护本身的利益不受损害。从这个意义下去说，不论是潘宇海委派本人的哥哥担任真功夫的“副总经理”，还是“王氏兄弟”瞒着王敏不吝以身试法来窜改公司股权，都是出自天性的自我维护。

“管理”框架下的人力资源办理晋级

随同着人力本钱实际的研讨深化，人力资源办理逐渐由事务操作型转向战略规划型，但这仿佛还仅仅限于专家学者的实际讨论，很多企业的人力资源任务还是停留在“打杂”或“文件传输”的形态。某研讨机构所作的一项调查显示，仅有18%的被调查者以为HR部门已成为企业的战略协作同伴，而56%的被调查者以为HR部门在短期内不成能成为企业的战略协作同伴。

实际与理想之所以存在宏大落差，关键在于，从人力资源办理的职责定位来看，单凭职务的名头互换是远远不敷的，尤其是关於处在战略转型期的企业而言，人力资源的主题既复杂又敏感，传统的专业化本能机能办理已无法支撑企业的战略转型需求。在这种状况下，不论對招聘、培训、考核、薪酬等本能机能模块掌握得多么娴熟，人力资源办理者都不成能找到与CEO對话的平台。

回到家族企业“去家族化”进程中的人力资源“管理”成绩，要担负这一严重的转型使命，必需仔细做好以下四方面的任务：

其一，深化研讨家族企业办理主题的变迁。关於“求生活”的创业期企业来说，关键在于，以最快的速度、最低的价钱向市场推出合格（但不必然优秀）的产品。此时，人力资源办理的宗旨是进步员工反响速度、降低人工本钱。关於成熟期企业而言，重点在于，强化岗位任务的顺序化和职业化，降低办理本钱。外表看来，这一阶段人力资源办理中的“战略”成份是比拟少的，这也是很多人力资源经理在成熟公司觉得不克不及大显神通的一个重要缘由。但在“去家族化”或“民主传承”进程中，企业办理的主题在于完成由“市场时机办理”向“专业化办理”的颠簸过渡，此时，人力资源“管理”的重点在于均衡家族成员之間以及家族和职业经理人之間的利益关系，一致视角，化解不合。

其二，树立顺序化的决策机制和标準化的受权体系。“不是我不想管，而是我不敢管。”面對股东家族，职业经理人的处境是比拟为难的。根治“家庭决策”与“家庭办理”相交错下的决策混乱、内控缺失等疑问杂症，必需完成“家庭决策权”和“经理人运营权”的别离。详细分为两个方面，一是尊重家族成员的股东身份和决策权利，以维护家族利益；一是尊重职业经理人的运营者身份和办理程度，以维护企业利益。这样，即便股东家族之間发作“内讧”，也不至于對企业的正常运营建成致命冲击。新鸿基、真功夫、远东皮革三桩“内讧”事情之所以影响水平差异悬殊，关键就在于它们的决策机制和受权体系的根底不同。

其三，妥善布置创业元老加入和职业经理人引进之間的关系。完成创业元老向职业经理人的顺利交接，重点在于一致他们的利益取向。很显然，在岗位设计上动脑筋是杯水车薪的，这只会激起当事人之間更大的纷争。明智的作法是，以企业股权释创业元老的兵权，同时，對职业经理人施行股权鼓励方案，如此，创业元老和职业经理人具有了分歧性的利益取向标的物——企业运营业绩。在这种利益共同体机制框架约束下，从博弈论的角度来讲，只需博弈者足够清醒，任何一方都会反對一切有利于提升企业全体利益的人事布置。

其四：注重本身的本质修炼。关于人力资源总监或经理的岗位阐明书，很难编出一份规范模板予以参照。毫不夸大地说，诚如“通晓古代人力资源办理知识、熟习相关人事法律法规、具有办理经历和战略目光”等看似专业化的措辞，实乃虚有其表的泛泛之谈。人力资源“管理”要在家族企业的“去家族化”进程中发扬中枢调控作用，不只是對股东家族领军人物的本质考验，同时也需求职业化的人力资源总监或经理强化本身的认识和才能。鉴于此，在发起“人事政变”之前，要充沛审视本人所率领的变革团队能否有才能设计无效的利益分享机制，以及能否做好了应對突发事情的心思预备和详细办法。不然，抱着幸运心思来施行“去家族化”无异于玩火自焚。

总之，人力资源办理没有放之四海而皆准的管控形式，彰显人力资源办理的战略位置，必需洞悉企业特定阶段的办理主题和开展趋向，这一点對处在敏感期的家族企业而言尤为关键。打造基业长青的家族企业，必需实在提升人力资源办理的“战略位置”和“管理外延”。

经邦徵询股权鼓励专家王俊强

经邦徵询总经理、经股网（股权门户）开创人

著名股权徵询专家，创建“股权运营零碎”及“期股定价模型”、“股权分配模型”等多项徵询落地工具

10余年徵询实战经历，亲身主导股权徵询项目300余家，助力金诚信、克明面业等多家企业成功上市

担任数十家企业的终年参谋及《董事会》、《清华办理评论》等多家媒体的特约专家

著股权实战文章300余篇，被公以为股权徵询范畴的“开辟者”

主讲课程

《公司管理》、《绩效管控》、《薪酬体系》、《人力本钱定价》、《战略梳理》、《组织架构》、《本钱运作视角下的股权布局架构设计》、《三层面战略架构下的股权鼓励方案设计》、《引爆股权能量——股权鼓励方案施行精要》

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